In de praktijk blijkt dat veel managers, adviseurs (en HRM-professionals) denken dat problemen in organisaties overwegend worden veroorzaakt door attitudeproblemen, te weinig kennis en/of een gebrek aan vaardigheden. Kortom: door competentieproblemen bij performers. Dat is een belangrijke reden waarom trainingen massaal worden ingezet om de prestaties van organisaties te verbeteren.
Oorzaken performanceparadox
De opleidingsreflex
De opleidingsreflex (Arets & Heijnen, 2004) werkt in organisaties als volgt. Bij kansen of problemen kiezen managers opleiden vaak als oplossing of interventie. Er zijn dan twee mogelijkheden:
- Gaat het na de opleiding beter, dan is de conclusie dat opleiden helpt om de prestaties van organisaties te verbeteren. Een reden temeer om door te gaan met opleiden.
- Zijn de effecten van de opleiding onvoldoende, dan wordt bijvoorbeeld de kans of het probleem anders gedefinieerd. Of men kiest voor een ander bureau. Om daarna opnieuw te kiezen voor opleiden als middel om de prestaties op de werkplek te verbeteren. Bij onvoldoende effect is dus de reflex vaak: meer van hetzelfde doen.
Ook de meeste professionals werken via hetzelfde mechanisme. Maar dan gaat het over hun loopbaan en/of eigen functioneren. Denk aan het principe van de diplomajacht.
Het principe van ‘andersom denken’
De performanceparadox ontstaat ook door het gangbare fenomeen dat managers niet het performanceprobleem benoemen maar de oplossing. Fuller (1999) geeft hiervan twee voorbeelden:
- ‘Ik heb een pesticideprobleem.’ Het werkelijke probleem zijn natuurlijk ongewenste insecten. Een van de mogelijke oplossingen kan een bestrijdingsmiddel zijn (pesticide). Het plaatsen van horren is een andere voor de hand liggende oplossing.
- ‘Ik heb een waterprobleem.’ Dat is niet het eerste wat u meldt bij een brand. Het echte probleem is de brand zelf en afhankelijk van de oorzaak is water wel of geen adequate oplossing. Alternatieve blusmiddelen zijn ruim voorhanden en die zijn bijvoorbeeld bij een brand in een chemische fabriek noodzakelijk om het gewenste resultaat te bereiken.
De druk op de manager om de prestaties van de organisatie te verbeteren.
Het ‘andersom denken’ wordt door veel managers (begrijpelijk) toegepast. Trainingen inzetten, terwijl de oorzaak van het performanceprobleem in ruim 80 – 90% van de situaties niet een tekort aan competenties of kennis is.
Negatieve gevolgen van de performanceparadox
Als de performanceparadox optreedt, zijn er alleen maar verliezers. Als eerste natuurlijk de manager of adviseur, die de opdracht heeft gegeven om te trainen en daarvoor niet de verwachte verbetering van de performance van de organisatie krijgt. Ook de trainer verliest want het is wel duidelijk wie in dit soort omstandigheden de zwartepiet krijgt toegespeeld.
De negatieve gevolgen van de performanceparadox zijn herkenbaar:
- kostbare verspilling van tijd en middelen (kosten van de training, verletkosten, enzovoort);
- scepsis over de effectiviteit van de manager of adviseur (‘Wie heeft dit bedacht?’);
- frustraties bij de manager en de trainer;
- cynisme op de werkvloer over trainingen;
- verhoogde weerstand tegen veranderingen;
- een déjà –vu-effect dat ontstaat als in een andere situatie en/of context opnieuw een voorstel wordt gedaan om te trainen. Ook als dat in die andere situatie of context wel zinvol is.
Van trainings- naar performancegericht
Het vergt een fundamentele verandering van denkrichting (paradigmashift) om van het trainingsgericht naar het performancegericht denken te komen. Veel managers, adviseurs en HRM-professionals denken trainingsgericht. Dat houdt de performanceparadox in stand. Performancegericht denken rondom opleidingsvraagstukken is nog niet wijdverbreid. De ambitie om de performance te verbeteren is er echter wel degelijk. Maar de gekozen trainingsinterventies leiden doorgaans wel tot de ontwikkeling van competenties; helaas niet altijd tot de gewenste performance.
Heb je ook ervaringen met de performanceparadox? Of herken je dit verschijnsel? Aarzel dan niet om je ervaringen met de lezers te delen.
Auteur: Jos Arets
Recent Comments