Managementverknaller 2: sturen op gedrag i. p. v. op resultaten

Performance

Het begrip performance omvat het gedrag én het resultaat. Onder gedrag verstaan we alle activiteiten die professionals uitvoeren om resultaten te boeken. Het gedrag wordt uitgedrukt in een werkwoord. Op de keper beschouwd vormt het gedrag de kosten die de organisatie maakt om de voorspelde resultaten te boeken.

Gedrag = activiteit = kosten

Het resultaat laat waarde achter. In tegenstelling tot gedrag wordt een resultaat uitgedrukt in een zelfstandig naamwoord. Daardoor is een resultaat tastbaar; u kunt een resultaat als het ware ‘vasthouden’. Een resultaat verdwijnt niet. Gedrag wel. In de opsomming hierna enkele voorbeelden van het verschil tussen gedrag en resultaat.

Functie - Gedrag - Resultaat met toegevoegde waarde

• Student - Studeren -Tentamen gehaald
• Verzekeringsagent - Acquireren - Getekende offerte
• Manager - Arbobeleid implementeren - Ziekteverzuim <4 %
• Datatypiste - 200 woorden per minuut typen - Verslag vergadering
• Consultant - Interviews - Adviesrapport

Observeren van gedrag

Gedrag is slechts een beperkte voorspeller van de manier waarop mensen resultaten boeken. Gedragsdimensies zoals ‘druk kijken of doen’, ‘altijd haast lijken te hebben’, ‘met gefronste wenkbrauwen achter de laptop zitten’, ‘vaak afspraken afzeggen’ zijn maar fragmenten die worden geobserveerd. De gemiddelde manager ziet maar af en toe, gefragmenteerd, de professional in actie. En het blijkt dat professionals zich anders gedragen wanneer ze worden geobserveerd. Zeker door managers! Gedrag is alleen van belang als dit bijdraagt tot de gewenste resultaten. Te veel de nadruk op gedrag leggen levert bij veel professionals gevoelens van subjectiviteit op. Er is namelijk vaak ook een perceptieverschil tussen het waargenomen gedrag door de manager en de eigen waarneming door de professional (Willmore, 2004).

De noodzaak om professionals op gedrag te beoordelen neemt toe naarmate minder werktijd van medewerkers kan worden verklaard door vastgelegde resultaten (targets). Dat zit zo: in veel organisaties worden voor professional(s) wél resultaten vastgelegd, maar vaak voor niet meer dan bijvoorbeeld 50 procent van de aanstelling – of nog minder. Binnen bijvoorbeeld 50 procent van de aanstelling kunnen dan de overeengekomen resultaten worden geboekt. En die andere 50 procent dan? Daar denkt de manager ook over na. Sturen op resultaten gaat niet want er is niets voor vastgelegd. Dan blijft er niet veel anders over dan te sturen op gedrag. En dat kan misleidend zijn: positief of negatief - met veel risico’s op subjectiviteit.

Voorbeelden

Hieronder enkele voorbeelden, waaruit blijkt dat de professionals substantieel veel tijd over hebben, terwijl de afgesproken resultaten wel worden gehaald. De verleiding is dan groot dat de manager gaat sturen op gedrag: · 'Ik moet toegeven dat Peter alle resultaten haalt, maar het irriteert me dat hij iedere dag te laat komt. Ik ga dat binnenkort bespreekbaar maken en dan zal ik ook aan de orde stellen dat hij te veel privé belt…’ · ‘Het is in één woord geweldig! Anton is accountmanager. Een man van weinig woorden. Nuchter, no nonsense en in die zin voel ik me sterk met hem verbonden. Daarnaast loopt hij voorop als het om resultaten gaat. Hij krijgt van mij een positieve beoordeling! Met Anton heb ik dus eigenlijk geen enkel probleem. Alles loopt goed, terwijl ik ergens ook niet goed weet waar ik dit nu precies op baseer.’ · ‘Maria heeft de vervelende gewoonte om consequent te surfen. Ze zoekt van alles op via het internet. Dat heeft helemaal niets met het werk te maken. Het hele bedrijf ziet dit en spreekt erover. Ook gaat ze, terwijl ze parttime werkt, consequent onder werktijd naar de dokter. Daar staat tegenover dat ik eigenlijk geen betere secretaresse heb. Ze haalt alle afgesproken resultaten. Daar zit het dus niet in…’

Hanteer als vuistregel dat het nodig is om 80 procent van de te besteden werktijd vast te leggen via resultaten met toegevoegde waarde. Hoe lager het percentage van de werktijd van individuele medewerkers kan worden verklaard door resultaten, des te groter de behoefte die managers ervaren om te sturen op gedrag. Gedrag is dan nog het enige houvast…

Taken versus gedrag

De waarde van gedrag mag overigens niet worden onderschat. Gedrag is immers nodig om de beoogde resultaten te boeken. Om echter niet in de valkuil te trappen van subjectiviteit en fragmentatie kun je beter de nadruk leggen op het beoordelen van taken. Taken zijn de stappen, die de professional moet uitvoeren om de gewenste resultaten te bereiken. Via deze taken kunnen ook performance-eisen worden vastgelegd over de uitvoering. Denk aan eisen die worden gesteld aan servicegerichtheid, samenwerken, en dergelijke. Als deze performance-eisen cruciaal zijn voor de organisatie, leg ze dan vast als te behalen resultaten. Dat kan dus ook uitstekend met klantgerichtheid, kwaliteit, , en dergelijke (Willmore, 2004).

Voordelen van sturen op resultaten

Het heeft voor een manager belangrijke voordelen als hij op resultaten stuurt in plaats van op gedrag (of intenties) (ASTD, 2004):

• Het gaat uiteindelijk toch om het (organisatie)resultaat.
• Gedrag is moeilijker te meten dan resultaten.
• Het is meer humaan om te kijken naar resultaten dan mensen aan te spreken op gedrag, vanwege het grote risico op subjectiviteit.
• Iedere functie kan gemeten worden in termen van resultaten.
• Eén gemist gedragsaspect kan leiden tot een gemist resultaat (de te bereiken resultaten weet je immers, maar niet elk relevant gedragsaspect).

Reflectie

· Herkent je het verschijnsel waarbij op gedrag wordt gestuurd, omdat de te realiseren resultaten niet de volledige aanstelling afdekken? Met welke voor- of nadelen? · Onderkent je ook het gevaar van subjectiviteit? Heb je voorbeelden van managementverknallers uit de praktijk?