Auteur: Jos Arets
December 2021

Introductie
Tijdens de Covid-19 pandemie is L&D razendsnel overgestapt naar online (formeel) leren. Deze conversie versterkt de indruk dat het formele leren dé raison d’être van L&D is. Volgens mij dient L&D verder te gaan door het ondersteunen van het formele én het informele leren. Uitdagend is dan wel dat het informele leren in organisaties voor teams en individuen gewoonlijk onzichtbaar is. Daarom is MLZ, Maak Leren Zichtbaar, relevant voor L&D én organisaties.

Formeel leren is meestal zichtbaar
De zichtbaarheid van formeel leren in organisaties is hoog. Denk aan vormen van formele leeroplossingen, zoals training, coaching, e-learning, diploma’s en certificaten. Het formele leren vormt al van oudsher de corebusiness van L&D in organisaties. Dat is terug te zien in de waardepropositie van L&D: formele leeroplossingen leveren op basis van de leerbehoeften van stakeholders, managers en klanten in organisaties.1   Zonder een efficiënt en effectief aanbod van formele leeroplossingen heeft L&D in de meeste organisaties géén reden van bestaan.

Een positieve ontwikkeling in ons vakgebied is het groeiende bewustzijn dat de waardepropositie van L&D te versterken is met evidence-informed formele leeroplossingen: ofwel leeroplossingen. Neelen en Kirschner praten over learning experiences op basis van wetenschappelijk bewijs – guided by science.2 In gesprekken met stakeholders en opdrachtgevers ontstaat een sterker profiel voor L&D door te werken met formele leeroplossingen met een wetenschappelijke onderbouwing. Salas3 toont de waarde aan van op wetenschap gebaseerde formele leeroplossingen voor het verbeteren van de prestaties van de organisatie. Morinziet ook de positieve impact van training op de prestaties van organisaties. Maar Garavan e.a.zet vraagtekens bij de methodologie voor het meten van de complexe relatie tussen formeel leren en organisatorische prestaties. Met wetenschappelijk onderbouwde formele leeroplossingen is het eenvoudiger om in organisaties de veel gestelde vraag te beantwoorden: “Werkt deze training wel en is daar bewijs voor?”.

De hr-isering van L&D
De duidelijke zichtbaarheid van formeel leren is goed nieuws voor HR. In veel organisaties is L&D gepositioneerd binnen HR en dus dragen betere prestaties van L&D, zoals de conversie naar online leren tijdens de covid-19 pandemie, bij aan een sterker HR-profiel in organisaties. Dit is het verschijnsel van de ‘HR-isering van L&D6, waarbij de waarde van formeel leren op de HR-scorecard terecht komt en daarmee indirect op de scorecard van de business. Voor HR is het positief als L&D bijdraagt ​​aan HR-doelen zoals inzetbaarheid, medewerkersbetrokkenheid, (gepersonaliseerde) leermogelijkheden voor de medewerkers, compliance enzovoort. De zichtbaarheid van formele leeroplossingen krijgt nog meer aandacht door de veel gevraagde en voorkomende activiteiten-gebaseerde rapportage van L&D binnen de HR-scorecard zoals cijfers van aantallen formele leeroplossingen, deelnemers, certificaten en downloads.

Maar door de HR-isering van L&D verschuift L&D van de business in de richting van HR en formeel leren. Volgens Cross: HR, stakeholders en klanten verwarren leren in organisaties te vaak met het deelnemen aan formele leeroplossingen.In organisaties is er een blinde vlek voor informeel leren.

Informeel leren is vaak onzichtbaar
Van Woerkom verwijst naar informeel leren door te werken als: “het natuurlijke leerproces dat verweven is met het dagelijkse werkproces en sterk is gebaseerd op dagelijkse ervaringen. Veel van deze leerprocessen zullen impliciet blijven. Leren is meer dan kennis verwerven en we leren van onze ervaringen zonder ons daarvan bewust te zijn.”8

In organisaties leren individuen ook informeel door taakervaring. Volgens Argote is er veel wetenschappelijk bewijs in de psychologische literatuur voor de relatie tussen taakervaring en betere prestaties; variërend van het bereiden van pizza’s tot werken in fabrieken of in uitdagende projecten.9 Dit leren is vaak onzichtbaar, ondanks het feit dat vrijwel iedereen de kracht van het leren via taakervaring ervaart.

Cerasoli beschrijft informeel leren in gedrag:

Informeel leren bestaat uit het gedrag en de activiteiten buiten het formele curriculum om, nodig om kennis en vaardigheden te verwerven buiten de formeel aangewezen leercontext. Dergelijke informele leeractiviteiten zijn overwegend zelfgestuurd, opzettelijk en branchegericht. Informeel leergedrag is niet lineair en gestuurd door leermaterialen.10

Andere voorbeelden van evidence-informed informeel leergedrag zijn de actieve deelname aan After Action Reviews (AAR)11en verbeterteams.12 Tijdens de toepassing van de PDSA-cyclus vindt informeel leren plaats door te werken in verbeterteams, waar teamleden leren hoe ze routines, taken en onder meer processen moeten verbeteren om betere prestaties en organisatieresultaten te bereiken.13 Tijdens dit verbeter-, werk- én leerproces zijn verbeterteams erop gericht de prestaties van organisaties te verbeteren. Dit is in overeenstemming met de definitie van de PDSA-cyclus: ‘een systematisch proces voor het verwerven van waardevolle kennis voor de continue verbetering van een product, proces, of dienst.’14

Spoiler alert 1: informeel leren is niet belangrijker dan formeel leren.

Volgens bijvoorbeeld Argote9, Cerasoli10 en de Grip15 is het duidelijk dat voorkennis via het aanbieden van formele leeroplossingen het informele leren versterkt. Het kan ook andersom, zoals blijkt uit het voorbeeld van Tesla hierna.

(In)formeel leren in de praktijk

In het begin van de covid-pandemie vatte Tesla, net als andere autobedrijven, het plan op om beademingsapparatuur te ontwerpen en te produceren. Dat lijkt misschien een vreemde zet van een autofabrikant, maar de video illustreert dat veel onderdelen van het nieuw te ontwerpen beademingsapparaat afkomstig zijn uit de Model S en de Model 3 van Tesla. Het ontwerpteam heeft niet eerst een formele training gevolgd over ‘hoe ontwerp ik een beademingsapparaat! Maar aan de andere kant ontwerpen ze niet zonder de formele kennis als ingenieur om dit werk te doen. Tijdens het ontwerpproces is de kennis over beademingsapparatuur regelmatig bijgewerkt en gevalideerd door literatuur, collega’s en al het andere dat nodig is om veilige beademingsapparatuur te produceren. Een leerproces wordt tijdens het ontwerp en de productie van de beademingsapparatuur gezien als een mix van informeel en formeel leren door te werken. Dat is te zien in de video van het Tesla-team over het ontwerp van beademingsapparatuur: https://www.youtube.com/watch?v=zZbDg24dfN0

Zonder formeel én informeel leren zou het Tesla-team geen beademingsapparatuur kunnen produceren. Na dit ontwerpproces van de beademingsapparatuur is het Tesla-team niet in staat om accuraat te vertellen hoe er informeel is geleerd. Dit illustreert dat veel informeel leren in organisaties relatief onzichtbaar plaatsvindt. 

Tijd besteed aan Corporate Learning
Volgens de ATD State of Industry Reports besteden werkenden in organisaties gemiddeld 34 uur aan formeel leren per jaar. 16 Daar staat een behoorlijk veel hoger uren informeel leren tegenover. Uit onderzoek van ROA blijkt dat gemiddeld 20 – 25% van het aantal gewerkte uren per jaar bestaat uit informeel leren door te werken, mede afhankelijk van het opleidingsniveau.17 Om dit in het perspectief van de L&D-dienstverlening te plaatsen: op jaarbasis werken mensen gemiddeld 1700 uur.18 Daarvan verklaart informeel leren door te werken circa 340 uur (20%) en formeel leren ongeveer 34 uur (2%).

Spoiler alert 2: de aantallen en percentages zijn niet absoluut, maar Cerasoli concludeert op basis van een meta-analyse dat: “het simpele feit dat werknemers veel meer tijd aan hun werk besteden dan aan een formele opleiding op een duidelijke manier de potentieel grote impact van informeel leren illustreert.”10

De verschuiving van formeel leren naar online en naar de werkplek moet niet worden verward met informeel leren. Het is een verandering van het formele leerkanaal. Dit is prima, maar omvat vaak niet informeel leren zoals gedefinieerd door van Woerkom8 en Cerasoli10. Gezien de tijd die werknemers besteden aan formeel en informeel leren, is het logisch dat L&D hun diensten uitbreidt en al het leren in organisaties ondersteunt.

MLV: do’s en don’ts
Het uitbreiden van de dienstverlening door L&D met informeel leren is minder eenvoudig dan gedacht. Door de relatieve onzichtbaarheid kan L&D een eerste stap zetten door informeel leren zichtbaar te maken voor stakeholders en opdrachtgevers. Een bijkomend voordeel is dat hierdoor ook voor L&D het informele leren zichtbaar wordt. In tabel 1 vijf do’s en don’ts om leren zichtbaar te maken.

Tabel 1 Een kort overzicht van vijf do’s en don’ts om leren zichtbaar te maken.

 MLZ Do’sMLZ don’ts
1Het ontwerpen van empirisch onderbouwde formele en informele leeroplossingen, die zijn afgeleid van kritieke taken, werkprocessen en organisatieresultaten (dit brengt L&D op één lijn met de business en ondersteunt het realiseren van businessimpact).Het ontwerpen van leeroplossingen, die zijn afgeleid van de HR-competentiemodellen (leidt tot het ontwerpen van formele leeroplossingen).
2Consequent denken en handelen vanuit het prestatieparadigma in plaats vanuit het formele leerparadigma.19Het informele leren proberen te formaliseren (dan is het niet meer informeel).
3Het ontwerpen van evidence-informed informele én formele leeroplossingen (door alle vormen van leren in de dienstverlening op te nemen, ontstaat een holistische, inclusieve visie op leren waar formeel en informeel leren elkaar versterken).Het formele en informele leren met elkaar in competitie brengen. 
4Focussen op het werk om informeel leren door te werken te identificeren (bijvoorbeeld door te vragen hoe teams een ​​complex probleem hebben opgelost).Leeroplossingen baseren op de analyse van leerbehoeften (leerbehoeften leiden tot het ontwerpen van formele leeroplossingen). 
5Het observeren van beste presteerders om informeel leren door werk zichtbaar te maken (vraag naar projecten waarin ze succes hebben geboekt en waarom).De beste presteerders vragen wat ze hebben geleerd (bedenk dat beste presteerders doorgaans ook het informele leren niet zien). 

Breng formeel en informeel leren niet met elkaar in competitie
De huidige, eenzijdige focus van L&D op formeel leren16 is het logische gevolg van de verwachtingen van stakeholders en klanten in organisaties. Maar deze eenzijdige focus vertegenwoordigt ook een atomistische visie op hoe mensen (in)formeel leren door werken. Een meer holistische, inclusieve visie op leren in organisaties omvat het formele- en informele leren. Door informeel leren zichtbaar te maken creëert L&D mogelijkheden om de dienstverlening uit te breiden zonder het formele- en het informele leren met elkaar in competitie te brengen.  

MLV creëert kansen voor L&D om de gewenste verbinding met de business én businessimpact te realiseren door het formele- én informele leren in de dienstverlening op te nemen; de HR-isering van L&D voorbij…

Referenties

  1. Arets, J. Part 2 Value-Based L&D. Redefining L&D’s Business Models. Tulser, to be published in 2022.
  2. Neelen, M., and Kirschner, P. A. (2020). Evidence-Informed Learning Design: Creating Training to Improve Performance. London: Kogan Page Publishers: “A learning experience is any type of experience that is designed to facilitate and support learning. The word ‘experience’ emphasize that learning is affected by a person’s involvement in or exposure to something. It also acknowledges that learning can be experienced in many ways and in a wide variety of contexts and that learning is a journey, a process that take place over a period of time.”
  3. Salas, E. et al., “The Science of Training and Development in Organizations : What Matters in Practice,” 2012, https://doi.org/10.1177/1529100612436661
  4. Renaud, S., & Morin, L. (n.d.). The impact of training on firm outcomes: longitudinal evidence from Canada. https://doi.org/10.1108/IJM-05-2018-0169
  5. Garavan, T., McCarthy, A., Sheehan, M., Lai, Y., Saunders, M. N. K., Clarke, N., Carbery, R., & Shanahan, V. (2019). Measuring the organizational impact of training: The need for greater methodological rigor. https://doi.org/10.1002/hrdq.21345
  6. Arets, J. To be published in 2022. “Part 1”. Value-Based Learning. Redefining Learning in organizations. Tulser.
  7. Cross, J. (2006). Informal Learning: Rediscovering the Natural Pathways that Inspire Innovation and Performance. San Francisco: John Wiley & Sons.
  8. Van Woerkom, M. (2004). The Concept of Critical Reflection and Its Implications for Human Resource Developmenthttps://doi.org/10.1177/1523422304263328
  9. Argote, L. (2013). Organizational Learning. Creating, Retaining and Transferring Knowledge. New York: Springer..
  10. Cerasoli, C. P., Alliger, G. M., Donsbach, J. S., Mathieu, J. E., Tannenbaum, S. I., & Orvis, K. A. (n.d.). Antecedents and Outcomes of Informal Learning Behaviors: a Meta-Analysis. https://doi.org/10.1007/s10869-017-9492-y
  11. Finch, E. P., Langston, M., Erickson, D., & Pereira, K. (n.d.). Debriefing in the OR: A Quality Improvement Projecthttps://doi.org/10.1002/aorn.12616
    Tannenbaum, S. I., & Cerasoli, C. P. (2013). Do team and individual debriefs enhance performance? A meta-analysis. https://doi/full/10.1177/0018720812448394.
  12. For more than a decade we support improvement teams (lean, agile) with a blend of formal and informal learning, producing measurable business impact. It’s beyond the scope of this article to describe this approach more in depth, see this free download: Arets, J. Heijnen, V. Costly Misconception, from Training to Business Improvement. Academic Service (2008). The Hague (only available in Dutch).
  13. Silva, A. S., Medeiros, C. F., & Vieira, R. K. (2017). Cleaner Production and PDCA cycle: Practical application for reducing the Cans Loss Index in a beverage company. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2017.03.033
    Luana Bonome Message Costa et al., “Lean, Six Sigma and Lean Six Sigma in the Food Industry: A Systematic Literature Review,” 2018, https://doi.org/10.1016/j.tifs.2018.10.002.
    Jacqueline Ross, “Aviation Tools to Improve Patient Safety,” Journal of PeriAnesthesia Nursing 29, no. 6 (2014): 508–10, https://doi.org/10.1016/j.jopan.2014.09.004
  14. Definition PDSA-cycle, Deming Institute: https://deming.org/explore/p-d-s-a
  15. Andries de Grip, “The Importance of Informal Learning at Work,” IZA World of Labor, no. June (2015): 1–10.
  16. ATD. State of Industry Report (2019), Alexandria.
  17. ROA (Research Centre For Education and the Labour Market (ROA). Fact Sheet: How and where do workers learn? Maastricht, 2017.
  18. OECD.Stat: https://stats.oecd.org/viewhtml.aspx?datasetcode=ANHRS&lang=en
  19. Arets, e.a. (2015). 70:20:10 Towards 100% performance. Maastricht: Sutler Media B.V.